标准化就是对企业内所有重复发生事件的执行要求和执行依据进行统一的明确并固化，并形成执行过程中有参考意义的规则和文件。
当工厂多个环节，普遍性缺乏某一项规范要求，执行人员靠自己理解和自觉性来做事，就会产生各种各样不符合要求的结果。或者工厂某个点，重复发生的事情没有具体的要求和做事依据，也会产生各种各样的结果。这种情况就意味着没有明确的执行标准，或者标准名存实亡、标准不合理等。使执行处于随意状态，过程处于失控状态，结果处于不稳定状态。
一、标准化的表现
6个案例6种形式：
（1）当工位没有质量标准时，员工就不知道什么算合格。（单点标准要求）
（2）当工位没有操作指导时，员工自行操作，效率和质量无法保证。（单点标准依据）
（3）当工厂没有规定物料存放高度时，随意存放会存在安全隐患。（多点标准要求）
（4）当工厂没有设备异常处理流程时，异常处理效率无法保证。（多点标准依据）
（5）当职能管理部门没有明确业务处理时间节点，业务效率无法保证。（管理的标准要求）
（6）当职能管理部门没有业务处理制度/流程，业务效率无法保证。（管理的标准依据）
以上6种形式，代表了标准化在工厂内出现的6种场合。可能是一个环节要达到的具体要求，可能是多个环节统一达到的具体要求，也可能是一个或多个环节要遵循的具体规则依据。标准化不仅体现在生产、物流、设备、质量、工艺、安全等生产相关活动中，也体现在财务、行政、人力资源等职能管理规则与行为中。
只有实施标准化，让企业方方面面有了做事目标和依据，才会产生高效的行动。
只有实施标准化，让企业方方面面被管控起来，才会产生稳定的运营秩序。
只有实施标准化，企业的方方面面有了对实际状态的数据衡量，业绩才能被评价。
而且，建立标准要按照最优化的原则提出要求和建立依据，改变了以前随意的执行状态。所以企业标准化程度提高，就意味着整体效率与质量的提升。也就是说，标准化的过程就是提升效益的过程。如果你想对某一方面做到有效控制，让大家行动一致保证结果，请先建立标准，而不是仅仅抱怨执行者做不好。
二、标准化实施思路
1、标准化实施的2种形式：
（1）面对问题或提升需求，改善现有状况，形成新的执行标准。
（2）通过调研分析，查找普遍性同类问题，利用标准化统一规范。
以上思路代表着分别从被动和主动两个角度实施标准化建设，不断完善各项标准。
标准化建设，不是简单的建立个规则或标准就算完事，还得注意3点:
（1）上面对接管理意图。
（2）中间做好相应配套。
（3）下面对接执行力。
“上面对接管理意图”，就是我们所有的标准，都来自各种管理意图。我们希望减少安全隐患，就有了生产及搬运过程总的各项操作标准。我们希望提升作业效率，就有了动作与加工流程的标准。我们希望减少生产周期，我们就有了物料批量和流动时间的标准。这就是标准需要从上面对接管理意图，不是凭空而来。
“中间做好标准配套”，就是要我们在制定标准时，要充分考虑配套的东西。比如我们要求天车吊运高度，就得考虑吊带的长度。我们制定新的工艺参数，就得改变方法或工具。我们制定一项管理制度，就得配套相应的表单，调整部分岗位职责与流程。因此，标准化的实施，除了制定标准，还要充分识别要顺利实施这些标准，需要变动的地方，需要投入资源的地方。
“下面对接执行力”，就是我们制定的标准，要容易落地，不理想化，不模棱两可。要清清楚楚告诉执行者如何做，做成什么样。这一点是决定执行力的重要因素。没有明确的标准，员工都不知道如何做，做到什么程度，哪来的执行力？
2、提升效益的2条路线
我们一般会建立专职的改善部门，对企业当下的问题以及需要提升的地方进行改善。但很多时候会遇到2个问题：
（1）解决了当下发生的某个单个问题，但其他环节仍然存在同类问题，难道要一个一个去解决？
（2）对普遍性的同类问题统一规范，时间长，见效慢。当下问题又得不到解决。
提升效益也最好能从2条线路同时发起。
在实际提升效益，或者改善推进时，可以将“同类问题统一标准化”与“当下问题的及时解决”结合进行。前者注重大量同类问题的解决与规避，是对企业的长期建设。后者注重当下问题的解决，是对企业短期的提升。前者以专题形式推进，结束后形成规范的管理状态并长期监督与考核。后者以项目形式推进，结束后进行标准化并沿着SDCA的路线持续下去。从改善的角度，两者结合既能实现短期效益，能快速看到具体的业绩提升。也能实现长期效益，系统性的查漏补缺，从根本上解决或避免同一类问题。
